Trong nhiều quyết sách chiến lược, câu trả lời hiếm khi đơn giản nằm giữa đúng và sai. Có những lựa chọn đều mang trong mình những lý lẽ chính đáng là phát triển nhanh hay dành thêm dư địa cho an toàn, khai thác nguồn lực hôm nay hay bảo toàn khả năng phát triển ngày mai, ưu tiên hiệu quả kinh tế hay tính đến những chi phí xã hội khó lượng hóa, giải quyết nhu cầu của một ngành, một địa phương hay bảo đảm cân đối chung của cả nền kinh tế. Cái khó của quyết sách nhiều khi chính là phải lựa chọn giữa những điều đều có lý.

Trong hoàn cảnh đó, đồng thuận có giá trị đặc biệt. Một chủ trương lớn khó trở thành sức mạnh vật chất nếu thiếu sự thống nhất trong nhận thức và hành động. Nhưng từ đây xuất hiện một câu hỏi khác: sự đồng thuận cao có đồng nghĩa phương án được lựa chọn đã là phương án tốt nhất? Câu trả lời cần được nhìn nhận thận trọng. Đồng thuận rất cần, nhưng chưa đủ. Bởi chất lượng của một quyết sách còn phụ thuộc vào chất lượng thông tin mà người ra quyết định nhận được, những giả định đã được kiểm tra đến đâu, các phương án thay thế có thực sự được cân nhắc và hệ thống có đủ khả năng nhận ra những điều chính mình chưa nhìn thấy hay không.

Đồng thuận xác nhận sự thống nhất, nhưng chưa chắc chắn xác nhận sự đúng đắn

Giá trị lớn nhất của đồng thuận nằm ở khả năng tập hợp con người quanh một lựa chọn chung. Nó giảm xung đột trong phối hợp, tạo điều kiện huy động nguồn lực và đặc biệt quan trọng khi một cải cách lớn đòi hỏi nhiều cấp, nhiều ngành cùng hành động. Một quyết sách hợp lý nhưng không tạo được sự thống nhất cần thiết vẫn có thể bị phân mảnh trong quá trình thực hiện. Song sức mạnh thực thi của một quyết định và chất lượng của bản thân quyết định đó là hai vấn đề khác nhau. Một tập thể có thể nhất trí rất cao nhưng vẫn chưa nhìn thấy một phương án tốt hơn. Những người tham gia quyết định đều có thể có năng lực, trách nhiệm và cùng mong muốn điều tốt vì lợi ích chung, song điều đó chưa loại bỏ được khả năng cùng chia sẻ một giả định chưa chính xác hoặc cùng thiếu một thông tin quan trọng.

Nhà tâm lý học Irving L. Janis, khi nghiên cứu quá trình ra quyết định chính sách, đã chỉ ra hiện tượng “tư duy nhóm” (groupthink). Trong Victims of Groupthink (1972), ông cảnh báo về tình trạng “nỗ lực đạt tới sự nhất trí của các thành viên lấn át động lực đánh giá một cách thực tế các phương án hành động khác nhau”(1). Phát hiện ấy gợi ra một nghịch lý đáng suy nghĩ: Một tập thể gồm những người có năng lực vẫn có thể đi đến lựa chọn chưa tối ưu nếu mong muốn duy trì sự nhất trí làm giảm không gian dành cho những câu hỏi khó, những bằng chứng trái chiều và các phương án thay thế. Điều đáng chú ý ở đây không phải câu chuyện một cá nhân đúng chống lại một tập thể sai. Rủi ro tinh vi hơn nhiều vì những người có năng lực vẫn có thể cùng nhau đi đến một lựa chọn chưa tối ưu nếu quá trình tạo ra sự thống nhất không đủ sức thử thách những điều họ đang cùng tin tưởng. John Stuart Mill từng viết trong On Liberty: “He who knows only his own side of the case knows little of that”. Người chỉ biết lập luận của phía mình thì thực ra hiểu rất ít về chính lập luận ấy(2). Giá trị của ý kiến đối lập, theo tinh thần đó, không nằm ở giả định rằng phía đối lập đương nhiên đúng. Khi một quan điểm phải đối diện với lập luận mạnh nhất chống lại nó, căn cứ của chính quan điểm ấy mới được kiểm tra đầy đủ hơn. Vì thế, cần phân biệt sự đồng thuận về hình thức với đồng thuận được tạo lập sau kiểm định. Cũng cần cảnh giác với trạng thái đồng thuận đến quá sớm, khi một phương án nhanh chóng trở thành lựa chọn ưu tiên trước lúc các giả định, hệ quả và khả năng thay thế được tranh luận đủ sâu. Trong những vấn đề chiến lược, bên cạnh câu hỏi “Chúng ta đã thống nhất chưa?”, có lẽ cần thêm một câu khó hơn: “Trước khi thống nhất, chúng ta đã nghe được lập luận mạnh nhất chống lại lựa chọn này chưa?” Sự thống nhất cho biết một tập thể đã cùng lựa chọn. Muốn biết lựa chọn ấy đáng tin cậy đến mức nào, còn phải xem nó đã được thử thách đến đâu.

Phản biện bắt đầu từ việc dám hỏi lại những điều tưởng như đã đúng

Phản biện thường được hiểu là đưa ra một ý kiến khác. Cách hiểu ấy chưa đi đến bản chất. Một ý kiến không trở nên có giá trị chỉ vì nó trái với số đông. Người phản biện vẫn có thể thiếu thông tin, bị giới hạn bởi góc nhìn riêng hoặc nhìn rất rõ rủi ro của hành động nhưng không tính đủ cái giá của việc không hành động. Nếu tuyệt đối hóa tiếng nói khác biệt, chúng ta chỉ thay một dạng thiên kiến bằng một dạng thiên kiến khác. Giá trị thực sự của phản biện nằm ở khả năng kiểm tra căn cứ của lựa chọn đang được xem là hợp lý. Mọi quyết sách đều đứng trên những giả định nhất định. Một chương trình phát triển dựa trên dự báo về nguồn lực và thị trường. Một chủ trương phân cấp hàm chứa đánh giá về năng lực của cấp được giao quyền. Một cơ chế mới thường giả định con người và doanh nghiệp sẽ phản ứng theo một cách nào đó. Các giả định đó ít khi xuất hiện nổi bật trong kết luận, nhưng chúng lại quyết định độ vững của toàn bộ phương án. Một lập luận có thể hoàn toàn logic mà kết luận vẫn không còn phù hợp nếu tiền đề đã thay đổi. Vì thế, phản biện có chiều sâu thường bắt đầu bằng những câu hỏi tưởng rất đơn giản, điều gì phải đúng thì phương án này mới thành công? Giả định nào quan trọng nhất nhưng chúng ta ít chắc chắn nhất? Dữ liệu nào không phù hợp với nhận định hiện nay? Chi phí nào chưa được đưa vào phép tính? Lợi ích của ai chưa hiện diện trong quá trình lựa chọn? Có một phương án thứ ba tốt hơn những lựa chọn đang được đặt ra hay không? Thậm chí, trước một quyết định đặc biệt quan trọng, có thể đặt ngược vấn đề, nếu ba năm sau chính sách không đạt mục tiêu, nguyên nhân nào hôm nay chúng ta có khả năng đã bỏ qua? Đó không phải tâm thế tìm lý do để không hành động. Trái lại, nó làm cho hành động vững hơn bởi những điểm yếu của phương án được nhận diện trước khi trở thành chi phí thực tế.

Trong Luận cương về Feuerbach, C. Mác viết: “Vấn đề tìm hiểu xem tư duy của con người có thể đạt tới chân lý khách quan hay không, hoàn toàn không phải là một vấn đề lý luận mà là một vấn đề thực tiễn. Chính trong thực tiễn mà con người phải chứng minh chân lý...”(3) Từ phương diện hoạch định chính sách, tư tưởng ấy gợi ra một yêu cầu có ý nghĩa phương pháp luận: một nhận định không trở thành đúng chỉ vì chúng ta tin vào nó, có thể lập luận thuyết phục cho nó hay đạt được sự nhất trí xung quanh nó. Quyết sách cuối cùng vẫn phải đi qua phép thử của thực tiễn. Trong cách tiếp cận này, lắng nghe không phải một nghi thức dân chủ đứng bên ngoài lãnh đạo. Đó là một phương thức giúp hoạt động lãnh đạo tiếp tục nhận biết thực tiễn sau khi chủ trương đã được đề ra. Có thể phân biệt ba trạng thái là phê phán dừng ở việc chỉ ra điều chưa đúng. Phản biện đi sâu kiểm tra căn cứ của điều đang được coi là đúng. Đồng kiến tạo tiến thêm một bước dùng kết quả của sự kiểm tra đó để tìm phương án tốt hơn. Có thể nói đồng kiến tạo bằng phản biện, chứ không phải đồng kiến tạo bằng sự đồng thuận đơn thuần. Đích đến của phản biện không phải tạo thêm bất đồng mà nó phải làm tăng chất lượng của lựa chọn chung. Phản biện có giá trị không phải vì làm một quyết định khó được thông qua hơn, mà vì giúp một quyết định khó sai hơn.

Quyền lực cần nghe được cả những điều không đi theo chiều của quyền lực

Nếu phản biện quan trọng đối với chất lượng quyết sách, câu hỏi tiếp theo không còn là có người muốn phản biện hay không. Điều đáng quan tâm hơn là những thông tin không thuận chiều có đến được nơi ra quyết định hay không. Đây là một nghịch lý cố hữu của quản trị, ở gần thực tiễn nhất, thông tin thường phong phú nhưng quyền quyết định có giới hạn. Càng đi lên những cấp có thẩm quyền lớn hơn, thông tin càng phải qua nhiều tầng tổng hợp. Người chịu trách nhiệm về những quyết định rộng lớn nhất vì thế hiếm khi là người trực tiếp nhìn thấy vấn đề đầu tiên.Vì điều họ tiếp nhận là thực tế đã đi qua báo cáo, lựa chọn dữ liệu, phân tích, tham mưu và trình bày. Không nhất thiết có ai nói sai, một báo cáo có thể hoàn toàn chính xác về những gì nó trình bày nhưng vẫn tạo ra một bức tranh thiếu nếu điều quan trọng nhất lại nằm ở phần không được đưa vào. Thông tin sai có thể bị phát hiện khi đối chiếu. Thông tin đúng nhưng thiếu phần quyết định nguy hiểm theo một cách khác nó tạo cảm giác rằng chúng ta đã biết đủ. Quá trình này đôi khi diễn ra mà không cần bất kỳ chỉ đạo nào. Khi người cung cấp thông tin biết trước người nhận thông tin đang ưu tiên điều gì, họ có thể vô thức lựa chọn những dữ kiện phù hợp hơn với hướng suy nghĩ ấy. Qua nhiều tầng, một thực tế phức tạp dần trở thành một báo cáo rất mạch lạc. Nhưng chính sự mạch lạc quá mức đôi khi làm mất đi những tín hiệu bất thường mà người quyết định cần biết nhất. Bởi vậy, bản lĩnh lắng nghe của người lãnh đạo là cần thiết nhưng chưa đủ. Một nền quản trị hiện đại phải biến khả năng tiếp nhận thông tin khác biệt thành năng lực của hệ thống, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào phẩm chất của từng cá nhân. Hồ sơ trình một quyết sách lớn cần cho thấy không chỉ căn cứ ủng hộ phương án được đề xuất mà cả những rủi ro trọng yếu và lựa chọn thay thế. Đánh giá tác động phải là quá trình tìm kiếm hệ quả thực chứ không trở thành thủ tục hợp thức hóa một kết luận có sẵn. Với những vấn đề đặc biệt phức tạp, có thể chủ động giao cho một nhóm đủ độc lập nhiệm vụ tìm điểm yếu trong phương án đang được ưu tiên. Chuyên gia, nhà khoa học, cơ quan thực thi và những người trực tiếp chịu tác động cần có những kênh phù hợp để dữ liệu từ thực tế đi đến nơi có thẩm quyền. Nhìn theo cách đó, phản biện trở thành một nguồn dữ liệu của quản trị. Người đứng đầu không cần xung quanh mình thật nhiều người cố tình nói khác. Điều người đứng đầu cần là một hệ thống không để những sự thật quan trọng biến mất chỉ vì chúng không giống điều đang được kỳ vọng. Quyền lực càng lớn, yêu cầu ấy càng quan trọng. Bởi một quyết định ở cấp càng cao thì hậu quả của việc thiếu một thông tin quan trọng càng có thể lan rộng. Một hệ thống chỉ thực sự biết lắng nghe khi thông tin không thuận chiều vẫn có thể đến nơi có quyền quyết định mà không phải tự làm mình thuận chiều trên đường đi.

Quyết sách có thể khép lại tranh luận, nhưng không thể khép lại sự kiểm nghiệm của thực tiễn

Đề cao phản biện không đồng nghĩa kéo dài tranh luận vô hạn. Quản trị khác với một cuộc thảo luận học thuật ở chỗ cuối cùng phải có người lựa chọn, phải xác định rõ thẩm quyền và phải chịu trách nhiệm về lựa chọn ấy. Khi quyết định đã được đưa ra đúng thẩm quyền, sự thống nhất trong tổ chức thực hiện trở thành điều kiện để biến chủ trương thành kết quả. Đồng thuận vì thế quay trở lại, nhưng ở một vị trí khác, đồng thuận sau phản biện để tạo sức mạnh hành động. Việc cần tránh là biến quyết định thành điểm kết thúc của nhận thức. Chính sách có thể hoàn toàn phù hợp tại thời điểm được ban hành nhưng bộc lộ những vấn đề mới khi đi vào đời sống. Thị trường thay đổi, công nghệ tạo ra những khả năng chưa từng được tính tới. Hành vi của các chủ thể khác dự báo, một tác động phụ ban đầu rất nhỏ có thể lớn dần. Điều kiện từng làm cho một lựa chọn hợp lý có thể không còn tồn tại. Trong trường hợp này, câu hỏi hữu ích không nhất thiết phải bắt đầu bằng “Ai đã quyết sai?”. Câu hỏi cần thiết hơn là: “Những điều kiện từng làm cho quyết định này phù hợp có còn tồn tại không?” Cách đặt vấn đề này có ý nghĩa lớn đối với năng lực tự điều chỉnh của hệ thống. Nếu mọi thay đổi chính sách đều bị hiểu là thừa nhận quyết định trước đó sai, bộ máy sẽ hình thành động cơ trì hoãn việc thay đổi. Trong khi đó, điều chỉnh một phương án khi hoàn cảnh đã khác có thể chính là cách tốt nhất để giữ vững mục tiêu ban đầu. Kiên định với mục tiêu không đồng nghĩa bất biến về phương án. Đặt trong yêu cầu lấy lợi ích quốc gia - dân tộc, lợi ích chính đáng của Nhân dân làm tiêu chuẩn cao nhất, điều này càng rõ. Một công cụ chính sách, một cơ chế hay một phương án cụ thể đều chỉ có ý nghĩa trong chừng mực nó còn phục vụ mục tiêu cao hơn ấy. Khi thực tiễn cung cấp bằng chứng cho thấy cần một cách làm tốt hơn, khả năng điều chỉnh không làm suy yếu tính nhất quán. Trái lại, trung thành với mục tiêu đôi khi đòi hỏi phải đủ bản lĩnh thay đổi phương tiện. Đây cũng là lý do tổ chức thực hiện phải được nhìn như một phần của chất lượng quyết sách. Thực thi không đơn giản là đưa một chủ trương đã hoàn chỉnh vào cuộc sống. Chính trong thực thi, dữ liệu mới xuất hiện, những giả định được kiểm chứng và các hệ quả ngoài dự kiến dần lộ rõ. Nếu luồng thông tin ấy quay trở lại được quá trình hoạch định, hệ thống có thể học. Nếu nó bị giữ lại ở cấp thực hiện, một quyết sách có nguy cơ tiếp tục vận hành trên những giả định đã cũ. Vì vậy, một chu trình quyết sách trưởng thành cần giữ được những trạng thái tưởng như đối lập là trước quyết định, phải đủ rộng để nghe. Khi quyết định, phải đủ rõ để chịu trách nhiệm. Trong thực hiện, phải đủ thống nhất để hành động. Trước thực tiễn, phải đủ tỉnh táo để điều chỉnh. Điều đáng quan tâm sau cùng không phải một hệ thống có bao giờ đưa ra quyết định chưa tối ưu hay không. Trong một thế giới nhiều bất định, đòi hỏi ấy gần như không thực tế. Năng lực quản trị thể hiện ở khả năng giảm xác suất sai trước quyết định, nhận ra độ lệch trong thực hiện và điều chỉnh trước khi những sai lệch nhỏ tích tụ thành chi phí lớn của quốc gia.

Trở lại câu hỏi đặt ra từ đầu: Đồng thuận có đủ để tạo ra quyết sách tốt? Câu trả lời là: Không đủ, nhưng không thể thiếu. Đồng thuận tạo nên sức mạnh để một lựa chọn trở thành hành động chung. Nhưng trước khi đi tới đồng thuận, một hệ thống trưởng thành cần đủ không gian để những giả định được chất vấn, đủ năng lực để thông tin khác biệt đi tới nơi quyết định và đủ tỉnh táo để không nhầm sự nhất trí với chân lý. Sau khi quyết định được ban hành, phép thử vẫn tiếp tục. Nếu lợi ích quốc gia - dân tộc và lợi ích chính đáng của Nhân dân thực sự là tiêu chuẩn cao nhất, một ý kiến không nên được đánh giá trước hết bởi nó thuận chiều hay trái chiều. Vấn đề đáng xem xét là căn cứ của nó có xác đáng hay không, nó có làm hiện ra phần thực tế mà quyết sách đang bỏ sót hay không và liệu nó có giúp tìm được một lựa chọn tốt hơn cho đất nước và Nhân dân. Một nền quản trị mạnh cần tạo ra sự thống nhất, nhưng sức mạnh ấy sẽ bền vững hơn khi sự thống nhất được hình thành sau những kiểm định cần thiết. Nó phải để khác biệt được nói ra trước khi lựa chọn, để sự thật có đường đi tới quyền lực, để trách nhiệm được xác lập khi quyết định và để thực tiễn tiếp tục có tiếng nói sau quyết định. Đồng thuận cho chúng ta sức mạnh để cùng đi. Phản biện giúp lựa chọn con đường cẩn trọng hơn. Còn lợi ích quốc gia - dân tộc và lợi ích chính đáng của Nhân dân mới là thước đo cuối cùng để biết con đường ấy có thực sự đáng đi hay không.

[1] Irving L. Janis, Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes, Boston: Houghton Mifflin Company, 1972, p. 9.

[2] John Stuart Mill, On Liberty, London: John W. Parker and Son, West Strand, 1859, Chapter II, p. 67.

[3] C. Mác, “Luận cương về Feuerbach”, Luận cương II, trong C. Mác và Ph. Ăng-ghen, Toàn tập, tập 3.

theo PHAN VĂN LÂM

Viện Nghiên cứu Pháp luật và Kinh tế Asean - Tạp chí luật sư VN

https://lsvn.vn/dong-thuan-co-du-de-tao-ra-quyet-sach-tot-a178791.html